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          關于總包工程項目管理的幾點看法

          瀏覽3261次   更新日期:2008年6月4日 大字 小字
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          關于總包工程項目管理的幾點看法

           

           
              摘   要:近年來,項目管理在我國受到了廣泛的關注,建筑業已從一般的合同管理發展為建筑管理、項目管理和系列項目管理,而總承包方式又以其獨特的優勢被廣大業主所采納,那么總包工程的項目管理該注意些什么呢?本文就此提出一些看法。  
              關鍵詞:總承包;項目管理;看法  

              項目管理應是貫穿整個項目發生階段。  
              在前期投標階段,應先選定項目班子,有意識的讓擬擔任本項目班子成員參與投標活動的全過程,從工藝流程到其他各個專業設計,項目經理應有一個總的概念,以便讓估算師估算時頭腦中有一個完整的價格。在具體詢價時,對于設備,項目班子成員選定的價格應是假如中標預選擇的幾家廠家中最具有競爭力的價格,對于建安工程,班子成員要了解當地建筑市場行情,比如當地日工資標準、主要材料價格、施工機械租賃行情、周轉性材料租賃價格等,為確定合理報價及準確的預測該項工程的發生成本做好準備。  
              中標以后,比較關鍵的就是承包合同的簽訂,承包合同簽訂的是否嚴密、完善直接影響到我們對該工程的管理、結算,以及該工程利潤的高低。簽訂合同時,幾點要注意的問題我在此說明一下:  
              第一、工程范圍的界定,這一點關系到我們當初的報價和以后造價的追加,特別要注意,不容忽視。如果工程范圍超出了我們的當初報價范圍,我們就應該增加條款“范圍之外如何結算”。 
              第二、合同價款的方式,建設工程尤其是總包的工程,造價金額通常較大,合同履行期限相對較長,其中可變因素也較多,客觀上存在價款難以確定或其確定過程較復雜的情況。建設部2001年頒布的《建筑工程施工發包與承包計價管理辦法》規定了三種建設工程施工合同價款的方式:固定價,即合同總價或單價在合同約定的風險范圍內不可調整;可調價,即合同約定工程價格在實施期間隨價格變化而調整;工程成本加酬金確定的價格。我們可在合同中約定其中一種計價方式。但是,就我們目前承包工程的性質及選定在選煤這一行業,甲方通常希望采取的是固定價格,這樣免去了他們結算時所耗費的精力,但卻把風險留給了我們,針對這種情況,我們在簽訂合同時,更應慎之又慎,我們最好就投標時能夠明確的項目包死,采取固定價,工程范圍、工程內容描述清楚;而對那些招標文件敘述不清,范圍界定不嚴的項目則要明確結算方式,或預算結算或參考投標價格,如果采取預算結算,則應明確使用的定額及費率、市場價格的確定需要怎樣的手續,或者是發票或者是參考當地權威部門發布的造價信息,或者是幾方代表簽認的價格,如果是幾方代表簽認的話,需要哪幾方的指定代表簽認,簽認的方式及時間,最好是書面形式確認一下,為以后結算打下基礎,避免結算浪費時間和不必要的爭執。  
              第三、施工準備條款,該部分條款主要對在工程開工前應完成的工作進行約定,主要包括施工現場具備的施工條件,土地平整、道路通暢及水電設施應予完成;具備必要的施工合法性文件,其中最重要的文件即為施工許可證,依建筑法規定,未取得施工許可證的工程不能開工,當然還包括其他如臨時用地、爆破作業等其他許可文件;施工場地地質和地下管線資料及工程設計圖紙的交付,發包人并應對其提供的資料和圖紙的真實性和合法性負責。該項條款要明確每項工作完成的時間,因為該項工作完成的快慢、好壞直接影響到我們的工期,及因此造成的工期索賠及費用索賠。  
              第四、工期,我們提交施工組織設計和工程進度計劃,經發包人指定的監理工程師或發包人駐場代表確認后,我們按進度計劃組織施工,并接受監理工程師或發包人駐場代表的檢查與監督。合同應明確工程開工與竣工日期,并對工期延誤及相關責任問題進行約定。我們特別要關注的就是對工期延誤及相關責任的約定,甲方特別在意的就是工期,提前1天對他們來說就有可能是幾萬甚至幾十萬的利潤,所以他們給總包方工期必定是盡可能的短,而且對于提前與延誤他們的獎懲數目也是比較可觀的。針對這種情況我們在工期這可不能含糊,我們對于工程能夠按時竣工的條件必須要寫清楚,需要甲方做哪些配合工作,需要他們給我們創造哪些有利的條件,在合同中我們都要明確,能夠明確時間的盡可能明確時間,以免造成甲方對我們工期的反索賠。  
              合同簽訂完以后就是我們該履行合同的階段了,也就是我們該把工程由紙上變為實體的過程了??偘椖?,我們更應該加強的就是管理,總包以后我們需要陸續簽訂一些分包合同,這時簽合同,比我們簽總包合同雖然主動性大一些,但更不容我們疏忽,這是你真正拿錢買東西的時候了,你了解市場,了解自己兜里每筆錢的用處,你就要貨比三家,既要買到貨真價實的商品又要盡量的少花錢。當我們作分包時,施工圖紙基本已經出來了,我們就應該選用幾家有資質、有實力、信譽比較好的施工單位公開進行招標,招標確定的分包單位應該是我們認為最滿意的單位,無論從價格、信譽還是質量,因為這些我們都可以在我們的招標文件中進行要求,我們也應實地考察這些單位的真正實力。  
              我們派駐工地的代表,需要對他們強調的是,首先必須清楚我們的總包合同內容,如果甲方讓我們干一些合同之外的工作,我們現場代表腦子當中馬上要反應“我得找甲方簽證,追加費用,或者延長工期”。怎么簽呢,第一,時間必須及時,甲方對我們提出這樣的要求后,如果他們在48小時之內沒有書面確認的話,我們要在他們發出口頭指令后7天內提出書面確認要求。當我們認為甲方代表或工程師指令不合理,應在收到指令24小時之內作出修改指令的書面報告提交給甲方代表。第二,意思表述清楚,包括誰要我們做,為什么要做,要做的工作內容、工作量,表達要合情合理,要字斟句酌,能夠用圖表示的最好示之圖形,里面隱含我們將要和甲方要求的追加費用或延誤工期,為以后的索賠打下基礎。第三、要有甲方委派的代表、監理代表、我方代表共同簽字,或者合同說明需要其他人的簽字,需要蓋公章的必須蓋好公章,這一點我們千萬不能疏忽,必須找他們簽字,如果沒有簽字,結算時甲方或者審計單位會直接給撇出來,到時我們會很被動,甚至直接損失了我們應得的經濟利益。第四、份數及時間,時間一定是事件發生時的時間,一定要注清楚,要和施工記錄時間相吻合,有些審計會查你的基礎資料進行分析,你的時間要經得起推敲,所以這一點也要注意;份數,簽字完全的留給甲方一般2份、監理一份、總包方3份(預算、存檔、技術)。這些簽字資料我們一定要保存好,千萬不能丟,該發給誰盡快發給誰,該存檔的存檔。  
              總包方派駐工地的代表,還充當另外一個角色,就是對于分包單位總包方是他們的甲方,所以總包方對他們的簽證要特別注意,避免形成追加費用比合同內價格還高的現象,不少施工單位,為了中標,經常采取這樣的對策,所以現場的代表可不要對此掉以輕心,對于他們的簽證要仔細研究,看是否屬他們承包范圍之內,如果是則不予以簽認,屬合同之外簽認時則要慎重待之。首先要看他事件發生的時間是否超出了簽認有效期限,其次確認其真實性,必須是在實施合同過程中確實存在和發生的,必須是反應實際情況,能經得住推敲。最重要的一點還要分清事件發生的責任在誰,是甲方、是監理、是總包、還是分包方,不同的責任人,不同的費用追加對象,如果責任在總包,總包就要承擔費用,如果是甲方或監理,總包方還要就此事件向甲方索賠。對于分包單位需要現場代表簽認的材料價格(設備一般是總包單位采購,采購時要參考我們當時投標選定的價格,起碼比投標價格要低吧。),現場代表要慎重,簽認以前,我們必須要注意,簽認材料品種的單位、規格、質量、廠家、到貨地點、進料時間能寫清楚的必須要求他們寫清楚,對工程中使用的鋼筋、水泥要求有出廠質量保證書、檢驗試驗報告,砂石、磚等要具有材質試驗單位等,價格發票進貨量和現場進貨量應相符合,有些還需要我們的現場代表多方詢價(詢價時有些涉及到需要和甲方爭取的費用,我們要和甲方、監理共同詢價、定價),或者和當地權威部門發布的造價信息相比較,才能最終定價。  
              工程竣工,需要存檔保存的資料,我進行一下說明:1、招標文件、工程合同及附件、甲方認可的施工組織設計、工程圖紙,有關設計交底記錄、變更施工指令、變更圖紙。2、經甲方或監理簽認的簽證,工程往來信件、指令、通知、答復。3、工程各項會議紀要,施工計劃及現場實施情況記錄。4、項目經理工作日志、備忘錄。5、工程送電、送水、道路開通、封閉的日期及數量記錄;工程停電、停水和干擾事件影響的日期及恢復施工的日期。6、工程預付款、進度款撥付的數額及日期記錄。7、工程有關部位的照片及錄像。8、工程現場氣候記錄,有關天氣的溫度、風力、雨雪等。9、工程驗收報告及各項技術簽定報告等。10、工程設備、材料采購、訂貨、運輸、進場、驗收、使用等方面的證據。11、財務核算資料。12、國家、省、市有關影響工程造價、工期的文件、規定等。  
              在整個項目實施過程中,項目經理的作用比較復雜,所以在選定項目經理時須注意其具備以下幾個方面的能力:整合能力;全局能力;守時;質量控制能力;成本控制能力;抗風險能力;采辦能力;溝通能力;人力資源管理能力。項目經理是計劃和實施所有項目工作的主要責任人和協調者,是項目管理團隊與業主之間的橋梁;在內部他對成員進行協調和安排,使項目能夠順利向前推進,項目經理應有領導能力和洞察力。  
              建設工程項目總承包方作為項目建設的一個參與方,其項目管理主要服務于項目的整體利益和建設項目總承包方本身的利益。其項目管理的目標包括總投資目標和總承包方的成本目標、項目的進度目標和項目的質量目標,其任務就是為完成上述目標而進行的安全管理、投資控制和總承包方的成本控制、進度控制、質量控制、合同管理、信息管理以及協調好與建設工程項目總承包方有關的各方關系。   
            
              參考文獻:  
              1、王雪青,武永祥等。建設工程投資控制。北京:知識產權出版社,2003.1  
              2、丁士昭,王雪青等。建設工程項目管理。北京:中國建筑工業出版社,2004  
              3、 劉貞平,林之毅等。建設工程監理概論。北京:知識產權出版社,2003.1  
              4、 何紅峰,萬曉等。建設工程合同管理。北京:知識產權出版社,2003.1  
              5、丁士昭,王雪青等。建設工程法規及相關知識。北京:中國建筑工業出版社,2004.5  
              6、尹貽林,范道津等。建設工程項目價值管理。天津:天津人民出版社,2006.2  
              7、(美)杰夫•伯德,麥克•樓那基斯,愛德華•萬德拉姆;黎陽等譯。設計─施工統包法。北京:機械工業出版社,2006.8  
              8、(美)弗雷德里克•E.古爾德(Frederick E.Gould),南希•E.喬伊斯(Nancy E.Joyce);孟憲海譯。工程項目管理。北京:清華大學出版社,2006.1  

           

           

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